ariel's blog

《培训》11月刊上发的，今年在公司里大大小小研讨办了很多场了，有很多感触，这一次是从深度汇谈和头脑风暴角度来写的，以后可能更多从水平思考的角度来写。

深度汇谈引发高效培训研讨
传化集团培训中心 秦愉

    研讨交流是企业培训中常用的形式，组织者本意通过与会者的经验分享、相互交流和头脑风暴，达到经验学习、知识共享的目的，并从中碰撞中新的观点和思路。但实际上，企业培训中的研讨活动，由于受制于“组织学习障碍”及组织中的各种政治困素，非专业的组织者和主持人的又不懂得如何消除与会者的心理防御机制，导致研讨会气氛拘谨，主持人手足无措，与会者如坐针毡，研讨中内容和观点贫乏，一场知识性的研讨会被办成了吃大锅饭般每个人轮流发言的领导关怀会，用零点咨询董事长袁岳的话来说就是“很少人参与、极少数人发言、几乎少得可怜的人提供出了有价值的意见。”

     当一场培训研讨没有观点产出、没有知识分享、没有碰撞讨论，便可认定是一次无效的培训。培训研讨的组织者应考虑的是，如何在研讨中发挥与会者的主动能动性，让沉默的大多发表意见，而不只是少数活跃的意见领袖和辩论精英参与其中。鉴于此，研讨活动的组织者有必要掌握一定的深度汇谈技术，以便在研讨活动过程中降低与会者的心理防御机制和各种顾忌，让成员自由的发表观点和交流经验，并能通过一定的探询方法深入挖掘与会者的知识经验，让团队学习更加深入。

    深度汇谈技术是一种团队学习和培训技术，它能让一个团队的所有成员，勇敢的发表自己的观点和认识，发挥团队思维能力。其目的是用团队思考代替个人思考，得出更加全面的答案。该技术在培训研讨中可以有以下几种应用，从而形成富有成效的研讨：

一、率先抛出观点
    任何一场高效研讨，一定要事先设定至少一个主议题，并且提前安排一个与会者做主题陈述。在没有人事先抛出观点的情况下，主持人一句泛泛的“大家都来谈谈自己的意见”，引发的只会是大面积的沉默。因为在团队学习中存在一种“习惯性防卫”，它是隐藏于人们心智模式中根深蒂固的习性，人们倾向于不说出真实想法以免受到嘲笑或威胁，它是团队学习中最大的障碍，“习惯性防卫”在培训研讨中会通过以下几种情况表现出来：
    1、为了不被人嘲笑，不提没有绝对把握和自己专业领域的问题
    2、为了不被人认为难以合作，不提有分歧性的问题
    3、为了不得罪人，不提质疑性和要求别人做出专业回答的问题
    4、为了不在自己的观点上引发争论，只发表折衷性和模棱两可的意见

    因此，为了消除“习惯性防卫”，培训研讨一定要事先安排一名与会者先把自己的观点和想法在众人面前发表，以便传递出开放和对等信号，同时也是树起一个靶子让大家来打。但第一个观点陈述者很可能是研讨发起者或主旨意见的代表者，在发表观点时往往显得非常自信，而且会做非常多的准备，陈述逻辑可能会很严密、信息也很充分，这种自信和准备充分后的专家式发言会让后面的与会者启动心理防御机制，认为观点己经被专家认定，压力徒增，不愿意再发表自己的观点，于是难以开展有效的学习活动。

    所以，第一个人在发表观点时，应该更多采用征求意见的形式而非专家教育的形式，应多使用征询的口气，在发表观点过程中碰到提问和质疑时，应该对提问者表示鼓励和感谢，观点发表结束后还应表明该观点尚不成熟，仅代表个人想法，做抛砖引玉之用，希望在研讨会上大家能够多加批判，以便使观点更加完善等等，从而降低与会者的心理防御。

二、建立信任机制
    当主题抛出后，随即进入研讨互动环节，在互动环节往往又会出现新的“组织学习障碍”，即因为企业中的职级关系和组织中的政治因素，导致很难互动。与会者不确定自己的观点是否会有悖于上级领导的观点和企业近期的“风向”，于是倾向于不发言，或等待上级领导发言完毕后自己在根据情况做观点顺应的补充。这种情况说明，研讨刚开始阶段，与会者还处在观望期，不会立即信任他人，对周遭事物比较敏感，有很强的自我防御心理，生怕“祸从口出”对自己不利，不愿意充当第一个发言的人，因此研讨组织者要着手塑造信任机制。

    塑造信任的一种办法是组织者在研讨开始前要求大家做到“感谢原则”，其内容是：在研讨活动中，当有人赞同你观点时，你应该保持沉默（研讨中应避免建立意见联盟）；当有人质疑你观点时，你应该说谢谢；当有人严重反对你观点时，你应该说非常感谢。这样才能建立安全、轻松的沟通氛围，化解讥讽和嘲笑。同时，组织者也可事先确定好第一个参与讨论的人，即寻找一个合格的“托”。“托”的使命就是在别人主题陈述结束后率先做一次发言,发言内容可以包括对之前主题的点评和自己想法的抛出，这个“托”的发言结束后，主持人和相关方要立即给予赞扬和鼓励，以便引导更多的人参与讨论。

三、主持人专业串场
    研讨活动由于其议题内容松散和流程非固定化的特点，内容、形式、方向、气氛等各种要素几乎都由主持人掌控，因此研讨活动对主持人的主持水平和专业功底要求非常高。研讨活动的主持人应该做好三项工作：引话题、抛问题、做评论。研讨活动主持人的水平体现在：能把话题引导出来并抛给与会者讨论，在讨论将近结束时做总结点评从而固化研讨成果。因此，研讨活动的主持人除了具备专业知识和主持技巧之外，还应该做好以下工作：
1、尽可能了解参会者的背景。
    包括学历、专业、从业背景、近期工作、性格等，主持人要根据这些信息去剖析参会者在研讨中可能持的立场和观点，这样才能在研讨活动做到心中有数，把话题精准的抛给不同立场的与会者，引发讨论和碰撞。
2、了解行业权威和相关者对讨论主题的评价。
    在研讨活动进入死胡同时（与会者有人钻牛尖或讨论己经偏离方向），主持人可以向与会者阐述行业权威和相关者对讨论主题的评价并要求与会者发表意见，这样可以很自然的把研讨活动拉回正题。
3、除开最后的总结评论，主持人应避免在主持过程中过多的发表自己的意见。
     主持人更应该去陈述事实，而把事实背后的背景、意义、规律交由与会者去讨论，这样能才更多更广泛的引发讨论和交锋，因为事实本身一般己经摆在人们面前，事实的背后的东西才有更大的争议空间。
4、主持人应该掌握简单的探询问话技术
    主持人可以通过一些探询问话，迫使与会者谈出自己内心的感受。如认为与会者发表的观点过于简单时，主持人可以说：“你的观点很有见底，我想大家都希望听得更详细点，请您再具体介绍下好吗？”在上一个人发表观点完毕后希望引起大家讨论时，主持人可以把话题引向下一个人说：“我们知道你是这方面的行家，请教一下你对这些观点有什么看法？”认为某与会者发表的意见背后还有故事可以深挖时，可以说“你为什么坚持你的看法？是否有一些案例在佐证？”
    当然，一般企业里集专业知识和主持水平于一身的人毕竟不多见，我们还可以在采取在培训研讨中设立特邀嘉宾的形式，将专业点评和主持串场的职责一分为二。让专家担任特邀嘉宾，让口才好，反应快，有主持技巧的人担任主持人，在研讨中主持人负责引导话题和调动气氛，特邀嘉宾负责就主持人交来话题进行点评总结，这样也可以达到比较好的效果。

    随着企业培训形式的逐渐多样化，我们要掌握一定的深度汇谈技术并将其应用在研讨中，要习惯用争论、群体辩论甚至批判等方式高效开展研讨，而现在这样无主题、无结果、泛泛式的研讨已经远远不能满足大家的要求。