失业总是会带来经济下滑、社会治案不稳定等问题，而提高人民生活品质与构建和谐社会，充分就业是至关重要的一环，因此，今年的两会也将促进就业提到了前所未有的高度。但如今的我们，却面临着“大学入学率低与大学生找不到工作并存，招工难与工人失业并存”的奇怪悖论。

其实，劳动经济学对就业问题论述得很精辟，就业需求是一种建立在对产品、服务需求上的派生需求，也就是说，社会上存在对汽车的使用需求，才派生出了对汽车工人的需求，如果有一天社会不需要汽车了，那么汽车工人就会失业。

了解了这一点，我们就明白了为什么会出现前文中的悖论，中国这个制造大国正在承受制造业中“微笑曲线”带来的伤害，处于价值链的最低端的中国制造业，一直在用高能耗和低劳动力成本参与竞争，而在技术、研发、生产、加工、仓储、物流、营销整个大供应链中，我们能做的只是生产加工这些技术含量低的部分，而生产加工是不需要大学生的，大学生能发挥能力的平台应该是仓储、物流、营销等环节，但这些环节恰恰是我们想做而没有能力去做的，因此，我们的大学入学率（约2成）远低于美国（7－8成），但大学生毕业仍然找不到工作原因就在于此。

同样，招工难与工人失业并存也源于长期采用高能耗、低劳动成本的生产方式转型带来的阵痛，一方面生产成本持续上涨与各种“绿色生产”的政策法规不断出台；另一方面房市、股市的持续走高，大量原本用来投资实业的钱进入了“两市”，工厂不增开，工人必然失业。与此同时，工资长期低水平徘徊、工人权益缺乏保障、工人无法分享经济增长带来的收益又反过来造成了招工难。

常常能见到这样的人,爱把自己封闭起来,团体活动一概不参加,下班之后就闷着.这样的人不仅难以融入集体,往往工作还干不好,2个原因:

1.没有团队精神和牺牲精神,不愿为了参加集体活动而牺牲个人时间.  

2.与同事间的沟通成本很高,人与人之间熟悉起来往往是在业余时间而非工作时间,私下的聚会交流是一个营造良性非正式组织的好机会,不愿意参加集体活动的人往往缺乏机会与同事进行非正式交流,导致工作中大家沟通成本很高,本来很简单就可以说清楚的事非得解释好半天.


SO,会生活才会工作. PS:吃饭不积极,思想有问题.


前段时间参加会议得到礼品一口锅,上周末邀请了一大帮同事搞了个"开锅典礼",可惜

     未来学家阿尔文•托夫勒在其经典巨著《第三次浪潮》里向我们描述了未来社会的状况，经历了手工化的农业社会，迈过了标准化的工业社会，我们即将迎来全球化的信息社会。技术手段最大限度的缩短了空间的距离，信息不对称在消除，地域差异在减弱，人们的穿着、饮食、语言甚至思维模式在逐步趋同，当肯德基的连锁店开进了贵州乡村并推出了苗族酸汤汉堡包，贵州省的农民则一手拿着摩托罗拉一边放牛，你想像不出神州大地还有哪片土地没有被贴上“全球化”的标签，于是，社会学者开始寻找所谓“人类疲惫心灵栖息的家园”，以期找到能够抵御城市化风暴的最后一方净土。

   岜（音bia，第一声）沙苗寨就这样走进我们的视野。苗族和犹太族的历史颇为相似，他们的生存和发展几乎都伴随着不断的战争和迁徙。相传苗族起源于蚩尤部落，在与黄帝部落的战争中落败后，便逃到了长江中下游，一部分遁入南疆，被后人称为“南蛮”，并在三国时期从中诞生了一个在史上拥有很高知名度的苗族领袖孟获；另一部分逃入黔、湘、桂的深山丛林里，而当时逃入九万大山月亮山支脉的岜沙苗寨，由于长期地处封闭的

企业培训到底培训什么?很不幸,大多数人的答案是"上课".其实,一堆人集中在一起听课,只是培训工作中极其微小的一部分(估计占5%左右),培训工作从头到尾是有一条严格的体系可以遵循的.

培训管理部门的定位和目标
谈企业培训,首先要明确企业培训部门的定位.大型企业的培训管理部门一般是从HR部门里独立出来的,比如培训中心,或者是企业学院和大学,这样才能充分发挥它的功能.培训管理部门主要有四大职能:1.战略灌输工具 2.文化传播平台 3.能力提升中心 4.团队建设阵地.企业的战略要实施,文化要落地,员工技能和经验要提升,组织氛围要营造,都是通过培训这个工具来完成的.而培训的终极目的,就是要达到个人知识组织化,隐性知识显性化,显性知识结构化,结构知识数字化.

那么一套完整的培训系统由哪些部分构成的,个人看法是这样的:

1.基于胜任素质的培训需求调研
一谈到需求调研,很多人立马想到给员工发放培训需求表,调查培训需求.其实这样收集来的培训需求不是企业真的培训需求.企业的培训需求应该是need,而员工个人的培训是want,这两者之间有差距,因此,要找出need,必须以胜任素质模型为依据,分解企业战略目标,找出实现战略目标的关键胜任素质,开发素质辞典.这一套素质辞典,就是企业培训部门要关注的员工能力提升点,也就是企业的need.

2.基于调研结果的培训计划
当战略目标转化为胜任素质时,就要依照胜任素质开发培训体系,首先要对受训学员的知识结构,接受能力,业务需求进行分析,为他设计适合他的培训体系,比如新员工的入司培训,就重在"浸入式训练",让新员工尽快融入企业节奏并有效开展工作,通过工作这个载体来适应企业;而对并购企业员工的培训,由于目的在于从文化认同角度整合并购企业的人力资源,它的培训应该有大量的文化洗脑培训与轻松的团队活动. 最后,根据体系要求将培训做成计划,强制要求实施.

3.随时进行计划执行率的检查
计划其实是一个PDCA的过程,需要即时的检查,反馈与修正,对培训计划的执行率要随时评估,发现执行不下去的原因是什么,是培训体系脱离了战略目标?又或是其他原因,然后立即修正.

4.培训评估与运营分析
培训过程中要紧密关注学员的各种反应,并结合培训评估系统,从宏观层面做培训运营分析,把控整个企业的培训方向,分析重点培训项目,并作到优质资源的向效益产出大的培训适度倾斜.

5.ROI(return on investment)
随着人才流动的加速,企业不可能指望人才在一家企业待一辈子,所以培训要追求的是:只要在该名员工通过培训增加的产出大于培训的投入即可.而培训的投资回报率计算一直是行业的一个大难题,尤其是知识型员工,几乎无法精准的计算.因此,不是有很深厚管理基础的企业(一般是外企),这点可以不做.

6.专项培训工作
企业组织架构越庞大,培训的层级就很多,但培训资源却是有限的(硬件资源,讲师资源等),如何做到培训资源的优化配置?其实重点在于分析哪个层级的培训给企业带来的产出最大.无疑,是领导力开发培训,企业大学一般会单设商学院或领导力开发学院来做这一项工作,对中级经理进行领导力培训的重点在于,让他们学习大量的专业分析工具,决策工具,帮助他们用使用工具带提升自己决策的准确性.

结语:
培训必须支持企业的业务和经营,而企业的组织架构必须支持培训的开展.一个大型企业的培训工作想要做好,光靠培训管理部门是不够的,所以,业务部门的直线经理必须是第一培训经理,对下属进行业务上的指导,而企业最高层必须是第一培训师,用于营造培训氛围.从组织架构角度上看,企业未来培训工作会下放到业务部门,由业务部门自主管理培训,而总部做为战略驱动中心,只需要提供方向,方法,技术,工具就足够了.未来的企业大学,可能是一个只存在于电脑上的虚拟组织,利用强大的E-learing系统做技术支撑,企业大学总部2-3个人就足够了,1人专门参与业务部门的经营工作会议,做战略目标的分解,1人专注于HR工具研发,1人专注于领导力与组织发展,具体的培训事务全部放在业务一线,这样才能实现培训向工作贴近.

记得面试的时侯,面试官问过我关于对自己进行职业生涯规划的问题,当时我这样回答的:很多人的职业规划是三年当主管,七年当经理,十年当老总之类的,但我认为规划应该是对自己目标的一种明确,当主管当经理只是结果,永远不应该成为目标,为企业创造出价值和让自己成长才是目标,当这个目标达到之后升职这种结果肯定会到来. 因此,我的职业生涯目标是做HR专家,职业生涯的结果才是获得荣誉,金钱等..

这是当时略显稚嫩的回答,因为当时的我,还不明白什么样的人才能被称之为"专家".但是依据我现在的理解,专家和普通人的分别,就是专家能够提供"整体解决方案",而普通人只能"解决单个问题,头痛医头,脚痛医脚".听着有些悬,其实很实际,拿培训来说,普通人即使能为员工设计完善培训体系,达到了技能和经验提升的目的,但这仅仅解决了一个问题,新的问题又随之出现:由于员工接受了培训,对自身的期望值提高了,企业很难留住他. 而专家就不一样,专家不仅仅设计培训体系,还会把职业发展和培训体系有机整合在一起,培训之后可以实现职业发展,这样员工既提高了技能,又原意留下来,把自己所学到的东西贡献出来. 这就是专家和普通人的分别.

明天要去UT斯达康参加"员工培训与发展论坛",GE和DUPONT的培训经理做分享嘉宾,可以现场感受一下专家的水平~