ariel's blog

运用任职资格提升培训效能

Wed, 03 Mar 2010 07:10:55 +0000

如何让培训更具针对性？这是培训经理们一直在面对和思考的难题。传化集团也面临着这样的困惑。经过实践，我们认为充分结合任职资格管理体系是能够让培训更有针对性的重要举措。
    任职资格管理体系（以下简称任职资格）是指为了实现企业战略目标，根据企业业务模式、流程、组织的要求，对员工的工作能力（技能、知识、经验）和工作行为（工作活动、工作方式、工作质量）实施的系统管理，因而任职资格管理的实质就是企业的能力管理。任职资格主要有三大模块可以运用在培训管理当中：
    一、职种职类划分与职位价值评估。
    二、任职资格标准。
    三、任职资格定级评价。
    这些模块在培训中的运用，可以帮助培训管理员更加精确地界定培训对象、设计培训内容和评估培训效果，系统地改善企业培训效能（见图表1）。

以职位价值评估来锁定企业核心人才

    培训作为一种投资，毫无疑问应该把有限的培训资源投给增值潜力最大的核心人才，方能让培训的价值最大化，但随之带来的问题是：如何界定企业的核心人才？
    业务单一、流程简单的企业比较容易界定核心人才，比如技术型企业以研发人员为核心，销售型企业以销售人员为核心，但如果是涉足多个业务领域、流程复杂、职种众多、员工规模庞大的多元化企业呢？谁才是企业里的核心人才？遗憾的是，很多培训管理员还没有弄清这个问题，就已经开始着手组织培训了。所以，我们经常看到一些企业的培训部会开展覆盖全员的“阳光普照型”培训，这样的培训部应该并入工会，因为他们的工作更像发放全员福利而非提高企业绩效。
    实际上这个问题包含两个层面的内容：
    一、哪些职种和部门对企业的价值贡献最大？
    二、这些职种和部门中哪些人是中坚骨干力量？
    回答这个问题的过程就是锁定企业核心人才的过程。
    首先，通过对企业职位价值的评估（评估维度包括：该职位对企业的贡献度和影响层次、工作的复杂性和创新性、知识的广度和深度等），可以确定出不同职种在企业中价值贡献的排序，谁是价值最高的部门立刻显现出来。
    其次，通过任职资格定级评价工作，将企业里的员工套入不同的任职资格等级，每个职种的中坚骨干力量立即非常清晰地被展现出来，从而就锁定了企业最需要优先去培训的核心人才。这能够让企业抓住重点、分层分类地去开展培训，而非以往的一刀切，从而使得培训价值最大化。

以任职资格标准来设计培训内容

    培训内容设计的依据源于何处？答案是源于任职资格标准。
    任职资格标准是一名员工成功完成工作所应该遵循的工作行为规范及应具备的知识、技能、经验、成果的要求，是衡量员工是否胜任的准绳，体现了公司战略对员工的要求。
    一个完整的任职资格标准分为行为标准和能力标准两大部分。其中，能力标准包含了专业技能、必备知识、经验与成果三项内容。行为标准和能力标准的区别在于：行为标准描述的是每个职种不同级别员工的工作行为规范，员工据此开展工作更容易取得高绩效，它是企业对员工工作方式的要求；能力标准描述的是每个职种不同级别的员工应该知道什么，应该能做什么，它是企业对员工任职知识的要求。它们在培训中的应用分别如图表3所示。
    任职资格标准中虽然有关于岗位知识和技能的描述（第二项和第三项），但知识和技能在实际工作中并不是逐项表现出来，而是在某一个行为上综合表现出来的。换句话说，行为表现是知识和技能的具备表现形式。因此，作为公司培训部门，应该训练的是员工的行为表现（第一项）而非知识和技能（第二项和第三项），知识和技能可以列成学习计划让员工自学，这也是朱春雷先生“学习路径图”的理论依据所在。而任职资格中关于对岗位经验成果的描述（第四项），则可以用来选拔鉴定员工是否满足这一级别的任职资格要求。
    很多时候培训无效，是因为我们把大量精力投入到训练员工某个单项的知识和技能上了，而员工在工作中，又无法把这些单项的知识技能融会贯通、组合运用。真正卓有成效的培训，应该是聚焦在工作行为表现上，期望员工有怎样的表现，就怎样训练员工。任职资格标准中的行为标准，则为培训管理员在培训内容设计上提供了非常具体的依据。

以任职资格评价来评估培训效果

    如何评估培训效果是很多培训管理员心目中的第一难题。经过数年的实践，我们发现被培训界热捧的柯氏四级评估法在企业的应用实践中的可操作性很低，尤其是行为层评估和绩效层评估，要么无法实施，要么实施成本远远超过培训收益。
    其根本问题在于：柯氏四级评估法的理论依据是将培训和绩效建立直接关联，从而证明培训对绩效的影响，而企业的现实情况是，绩效的改变是多种因素综合作用的结果（员工能力、企业机制、外界环境、运气等等），很难在冻结其他因素的情况下，孤立地来看培训对绩效的影响。
    举个简单的例子：2009年传化集团开展了销售经理培训项目，结果全年企业销售利润上升30%。这30%的上升究竟是什么原因造成的？初步判断可能有以下原因：
    一、员工通过培训，销售技能得到提升，从而业绩提升。
    二、企业营销机制改革激发了销售经理的积极性。
    三、国家发布了行业利好政策，行业形势回暖。
    四、金融危机造成的原材料采购价格下跌。
    这些因素共同的作用使得企业业绩上升，从而我们知道，企业永远面对的是动态、综合的环境而非静止、孤立的环境，在这样的环境下，是不可能冻结住其他因素，单独来看培训本身产生的效果的。
    那么究竟应该怎样评估培训效果？从图表4中可以看到，培训与绩效只是间接相关关系，而培训与能力是直接相关关系，因此，培训评估的要点在于评价员工的任职能力是否提升而非直接评估员工的业绩。而任职资格定级评价，则可以通过鉴定员工的任职能力，来精确评估培训效果。

图表5是传化集团销售职种任职资格定级评价标准，在2009年1月1日时，传化集团共有30名S3（销售经理），10名S4（高级销售经理），通过参加为期1年的销售培训项目后，在2009年12月31日经过任职资格定级评价，30名S3中有8名被评定为S4。培训效果的体现在员工能力提升和企业业绩改善两个方面：
    通过培训，8名员工实现了能力提升和职业生涯发展（从S3晋升为S4）。
    由于上一级的评价标准中均销量、应收款回收率、客户结构等指标的要求均比下一级明显高出一截，而8名员工又从S3晋升为S4，表示企业的各项业绩（均销量、应收款回收率、客户结构等）必然得到了增长。
    通过任职资格评价，一方面精确地评估了员工能力是否提升，另一方面又通过评价标准，将员工能力和企业业绩挂钩，从而建立起了培训→能力→业绩的关联，使得培训效果评估更加具有可操作性和公信力。
    提升培训效能的关键不在培训本身，而在于培训管理员能否把任职资格这个人力资源管理的基础型平台与培训工作相结合，让两者形成相互支持、相互驱动的关系，这样才能系统地改善培训效能。

独步欧洲的十一人

Sun, 13 Dec 2009 03:08:09 +0000

2009欧足联官方年度最佳阵容评选启动了，上面是俺选出的心目中的最佳11人，网址：http://www1.uefa.com/fanzone/teamoftheyear/index.html，截止日期2010年1月8日。

门将：朱利奥.塞萨尔（国际米兰）
一个门将做出几次世界级的扑救不难，难的是每场都能做出世界级的扑救，在这个星球上，能几年如一日，每场都保持如此高的竞技状态的，也就塞萨尔了

右边后卫：麦孔（国际米兰）
站在后卫位置上的前锋，是这个星球上助攻能力最强的右后卫，带球内切独步世界足坛，无可争议的世界第一右后卫

中后卫：特里（切尔西）
高大、强壮、凶悍、稳健，当这四个特点集中在一个人身上时，这个人一定能成为世界顶级后卫，此外，临危不乱的大将风度和队长气质，也让我把这支明星队队长袖标投给了特里

中后卫：齐耶利尼（尤文图斯）
世界足坛最彪悍的后卫之一，在马特拉齐之后，又出现了下脚无比凶狠的意式中卫，他顽强的防守，超一流的斗志，特别能够唤起整支球队的激情

左边后卫：埃夫拉（曼联）
同样是一名典型的“带刀后卫”，虽然比起右后卫麦孔差了很远，但目前整个世界足坛都没有好的左后卫的情况下，勉强算上他吧。

右边前卫：克拉西奇（莫斯科中央陆军）
在这个位置上，没有选择C罗而选择他，是因为我认为C罗己经没有了提升的空间，而这个在俄罗斯踢球的边前卫，每次看到他顶着一头飘逸的金发，在球场很有激情的奔跑、突破、射门，观众就会被他的激情带动起来，此人三大强项：暴力突破、远射、45度传中，是非常能打击对手自信心的功击型球员

后腰：哈维（巴萨）
巴萨可以没有梅西，但一定不能没有哈维，看他踢球是一种艺术的享受，传球、跑位、指挥、空间调度己臻化境，他就是球场的绝对的“大脑”，整支巴萨就是他的手脚，建议所有想踢组织型中场的人，多看看哈维踢球的录像，绝对是中场球员的教科书

前腰：卡卡（皇家马德里）
虽然说卡卡是历届巴西最差前腰（跟济科、苏格拉底、里瓦尔多、罗纳尔迪尼奥相比），但仍然是这个星球上最出色的前腰，尤其是带球加速度，恐怖啊~

左边前卫：伊涅斯塔（巴萨）
边路小妖人，瘦弱版的卡卡，带球分球是一绝，而且心理素质极好，大赛里往往有好的发挥

前锋：比利亚（巴伦西亚）
我一直不明白为何如此强大的前锋名气一直不上不下，他是后罗纳尔多时代最接近罗纳尔多风格的人

前锋：伊布拉希莫维奇（巴萨）
他不是踢球的，他是玩球的，他可以打飞无数个单刀，但他能够在物理学不能解释的情况下，射进一些匪夷所思的进球，同样是后罗纳尔多时代最强大的前锋之一

穆赫兰道

Sun, 20 Sep 2009 13:12:46 +0000

今年开始看心理学和精神分析的电影，当我看了《搏击俱乐部》，我觉得这是最好的心理学电影；当我看了《机械师》，我觉得《搏击俱乐部》不算什么；当我看了《致命ID》，我觉得前面两部太简单；当我看了《记忆碎片》，我发现之前看的都太肤浅；当今天我看了《穆赫兰道》，我才发现，肤浅的是俺--------两个小时20分钟的电影，看到最后一刻居然还没有看懂。。

后来去查影评，又对照起来看，才发现导演大卫林奇真是太高，这是一部建立在弗洛依德“梦的解析”理论上的电影，其实《梦的解析》我初中时候就看过，但是到了今天看《穆赫兰道》，居然还是让它给忽悠了，没看出门道来。这部豆瓣上评分最高的心理学电影，在半梦半醒中，把观众的思维拉得千头万绪、昏头昏脑，大量的隐喻和暗示，又让你不得不睁大眼睛不错过每一个细节，直到最后才发现，人性真正邪恶的地方。

嗯，不多说了，再说就剧透了，强烈推荐这片。同时，这部片子还是一个著名的智商测量器，第一遍就能看懂的人，请马上跑到树下坐着等苹果，说不定你就是下一个牛顿或爱因斯坦~~

保镖之后，再无五星级古装剧

Sun, 07 Jun 2009 08:33:04 +0000

最忙的一个月来了，每年的6月俺都会很忙，工作从上个星期天一直干到咋天，本来今天上午想去工大踢球，结果一觉醒来11点了，刚看了一下午了电视剧放松，明天又要接着干了，哈~

最近把《保镖》三部曲都看完了，这是一部99年左右的古装剧，何家劲、顾冠忠、陈鸿烈等人演的，那时候我初二，很喜欢，每天晚上都在看，其实国产电视剧里古装剧绝对不算少的，但这部拍摄之际距离现在己经十年的电视剧至今仍然在网上受到热捧，最主要的原因是剧里的人物刻画得相当成功，不同的角色赋予了相当鲜活的性格，而何家劲、陈鸿烈这帮老戏精又把这些角色演活了，比如以利益为导向的翁泰北，整部剧里一直亦敌亦友，让人捉摸不透；比如外冷内热的辛力；比如性烈如火的铁衣等等，就算在十年之后重看剧中的人物刻画，也是非常经典的，可以称做古装剧之教科书。

何家劲，从90年代初《包青天》里的展昭开始就一直很喜欢他，他现在一边拍戏一边参加各种各样的慈善活动，有很不错的公众形象，好像还是惠州市政协委员，8错~
刘玉婷，在剧里饰演的采玉就如同最近热播的《我的青春谁做主》里的高齐一样，几近完美，现实当中不可能有这类人存在~

陈鸿烈，老一辈艺术家了，应该没人不认识吧，他刻画了剧中最成功的角色：翁泰北

顾冠忠，拍这部戏的时候45了，看看剧照，像吗？保养得真好！

当年的何晴，唯一在四大名著里都出演过的演员，当时好年轻，现在身材都己经发福了

可惜，当年《保镖》之后，国内再也没出过什么经典的古装武戏，现今大部分武戏都把重心放在美女的轮番出镜、画面的后期制作和打斗的境头上了，真是很黄很暴力，而没有像《保镖》一样注重人物内心活动和性格特点的刻画，看看现在张纪中的戏，简直是轮流在糟蹋金庸的名著啊。保镖之后，再无保镖，不知道什么时候还可以像99年那样，看到《保镖》这种十年之后都还有很多观众为此津津乐道的电视剧。

外祖母悖论

Sun, 17 May 2009 10:49:41 +0000

最近看Time Travel的电影比较多，比较经典的有《12猴子》、《超时空效应》，尤其是后者，一部电影里产生了A、B、C、D四个空间。爱因斯坦首先提出了可以回到过去or未来并且证明了理论上的可行性，但真的是这样吗？如果你能够坐时光机回到过去，是否可以改变历史？不管你的看法怎样，先来回答一下关于时光倒流里最经典的“外祖母悖论”吧。

如果你回到了过去，在你外祖母怀你母亲之前杀掉你外祖母，请问现在的你是否还存在？

心理学电影

Mon, 13 Apr 2009 11:22:14 +0000

最近看了几部经典的心理学电影，推荐一下，原谅我，推荐的时候我不能把推荐理由像其他电影写得太明白，那样就成了剧透，你也就失去了看的意义，你会骂我对你造成了无可估量的损失~不过如果你相信我的话，有空的时候你一定要看看，看完之后你也会对国内的电影彻底失望~

《记忆碎片》－如果把这部电影分为50节的话，这部电影的顺序是:50,(1),49,(2),48,(3)......,最后在25与(24)之间回合，情节非常经典，经典到你看了之后会怀疑自己智商，因为很少有人能在看三遍之内看懂它。

《致命ID》－迄今最止看过的最经典的几部电影之一，这部电影的逻辑之严密天下无出其右。

《小岛惊魂》(The others)－妮可基德曼倾情出演，同样非常经典~

《搏击俱乐部》－Brad pitt 和Edward Norton两大影帝狂飙演技~

《灵异第六感》－布鲁斯威利大叔很少演这种类型的电影，不过第一次就演到很多人飙泪

《空难乘客》－比起前面几部稍微弱一些，大腕安妮海涉薇出演，不过如果你要能体会到"who came back fou u"这句台词意思的话，也算没白看了

从骨干到CEO，传化六级经理人培养体系

Sat, 21 Mar 2009 15:50:00 +0000

2009年2/3月合刊

从骨干到CEO，传化六级经理人培养体系

传化集团创办于1986年，经过二十余年的稳健发展，现已发展成为以化工、农业、物流、投资四大产业领域为核心，资本运营与实业经营互动发展的大型多元化企业集团。传化近年来之所以能在非相关多元化领域取得如此迅速的发展，这与企业始终把人才培养放在战略高度，重视各级人才梯队的建设是密切关联的。

本着“事业以人为本，发展以人为先”的人才理念，传化建立了基于任职资格和与职业发展相配套的培训体系，以培训助力人才的快速成长。传化深刻理解自身战略发展对人力资源的基本要求，借助职位体系与任职资格管理等人力资源管理基础平台，将员工划分为管理类、职能类、营销类、技术类、工程类、作业类六大职类和基础层、骨干层、中坚层、核心层四大职层，在此基础上提出以经理人队伍（管理类、骨干层以上）建设为突破口，全面推进组织能力建设，持续提升组织的专业化能力，为传化事业发展提供坚实的组织和能力保障。

在经理人队伍的培养建设上，传化首先从经理人胜任能力的基本分析入手，一方面了解现有经理人的能力现状与短板，同时分层分类对经理人的胜任能力提出了要求；另一方面结合胜任能力建立起从选拔、培训、考核到任用“四位一体”的培养模式，建立了立体化的经理人培训体系，促使经理人的培训开发形成体系化（见图表1）。

图表1 传化经理人培训体系

Step 1 后备经理培训：管理人才的蓄水池

图表2 后备经理培训计划
如果把经理人比做企业的“优才”，后备经理就是企业的“潜才”，从职位上看，后备经理主要担任主管、经理助理等职，属于中层经理“预备役”；从专业能力上看，后备经理几乎都是所在部门和事业部的业务骨干，在后备经理成长为真正的中层经理之前，对其实施专项的管理进阶训练，有助于为企业的高速发展期做好人才的战略储备，同时防止未受过专业管理训练的人员晋升到经理岗位后，出现无法胜任的情况。鉴于此，传化集团每两年都要从后备经理队伍中选拔一批高潜质者组成后备经理培训班，进行为期两年的训练，训练结束后再从中选拔最优秀者任命为中层经理（见图表2）。

培训按照后备经理能力模型分为专业训练、职业训练、管理训练。

管理训练
经理人最重要的四项管理工作是管人、理财、定目标、排计划，管理基本功的训练应该从后备经理就开始。来自各个业务系统的后备经理，虽然工作领域不一、教育背景不一、知识结构不一，但都应该从理论高度系统地学习管理学课程，达到系统掌握管理学基本理论、方法、工具，形成统一的管理语言与管理风格的目的。因而所有后备经理都将系统学习《管理学》的六个模块：管理者认知、计划目标与战略管理、组织与管理沟通、人力资源管理、领导与激励、控制与项目管理。在学习结束还将进行严格的考核。

职业训练
经理人的职业化体现在认同企业文化、具备职业心态、掌握职业工具三个方面。首先从内部讲师库中挑选集团高管，分别讲授《传化骨干的职业化修炼》与《传化骨干的职业道德操守》系列课程，从企业文化和价值观角度对后备经理进行思想认识的统一。其次引入外部职业工具课程，包括系统思维、团队建设与发展、有效沟通、演讲与表达等训课程，加强经理人职业化工具的应用能力。最后还开设了“成长沙龙”系列培养课程，采用读书、行路、对话三个模块加强对后备经理的职业心态的锻炼和职业视野的开拓。

专业训练
职业经理人的基础必然是专业经理人，业务能力是所有经理人进行管理活动的根本。传化对后备经理业务能力培养由“给压力挑担子”工程、经营意识培养计划、轮岗兼职计划三部分组成。通过在工作中学习的OJT式培养系统提升后备经理的专业能力。
为期2年的培养结束后将对所有后备经理进行结业鉴定，通过自我评价、系统评价与企业评价等三种方法对后备经理的学习情况、性格爱好、知识与技能、情商、职业锚、价值观、工作态度、与组织匹配度、特殊技能等多个维度进行综合鉴定，开具《职业发展建议书》，最终供集团各级组织和高管在人事决策参考。通过一期又一期的后备经理培训班，传化形成了管理储备人才的蓄水池，在挑选提拔中层经理时首先从后备经理培训班中择优选拔，源源不断的为传化事业发展输送着合格的管理储备人才。

Step2 新经理培训：跨越管理者转型陷阱

图表3 新经理培训六步法
当后备经理培训班中的优秀骨干被提拔为中层经理时，这些从明星员工、业务骨干身份提升到经理人职位的新经理，对管理角色和技能还相对陌生，在团队和业务管理上还处于“无照驾驶”阶段，因此传化每年会把新任命的经理组成新经理培训班进行为一期1年的系统培训。
培训主要围绕管理者五大通用管理能力模型和四大传化经理职业角色定位入手，即“管理文化能力、管理自我能力、管理员工能力、管理团队能力和管理业务能力”等五大能力和“文化的传播者、战略的执行者、组织的管理者、工作的辅导者”等四大角色，通过“自己读、网上学、高层讲、大家论、主管带、年终评”等新干部培养六步法（见图表3）进行统一培养，辅导这些新经理掌握和运用管理的“道法术器”，指导其进行有效的管理实践，促使新经理快速实现角色转型，发现管理盲点、解决胜任困惑，提升管理能力。
秉承“因材施教”的原理，传化将新经理培训中的各个培养模块定位到人，根据新经理的教育背景、工作履历、发展意愿等安排学习不同的培养模块，虽然同处一个培训班，但不同成长背景的新经理学习的内容都可能不一样（见图表4）。

图表4 2008年传化新干部课程表

1自己读
传化强调经理人要做到自主学习为主，组织学习为辅，因此每名新经理都将得到集团总裁亲自赠送的德鲁克《卓有成效的管理者》一书，并会在一定的时间内从中学习计划目标管理、时间管理、管理沟通、人员选拔与配置等基本管理理念和技能，同时结合自己的实际工作撰写读书心得，提交高管进行批阅。而高管则会根据自己多年来的管理心得向这些新经理一一做出批复和反馈，以帮助他们更深层次的理解管理理念。

2网上学
网上学习是自主学习的重要方式，新经理们还将在传化网上大学的E-learning平台上上自学《经理人的十项修炼》课程，该课程共包含十项内容：角色认知能力、时间管理能力、沟通能力、目标管理能力、激励能力、绩效评估能力、领导能力、教练技能、授权、团队发展，并在线完成测试，以便让业务系统中成长起来的新经理更加系统的了解管理的各个模块和在企业中的实际运用。

3高层讲
传化董事会中包括董事长、总裁、副总裁等5名高管每年将定期向新经理讲授《传化之道》系列课程，包括《传化文化》、《传化战略与运营》、《业务经理的人力资源角色》、《非财务经理的财务管理》、《团队建设与领导艺术》等内容。这些高管将自己多年的积淀下来的经营管理经验以标准化课程的形式向学员们传授，以便上初任管理岗位的新经理能够快速学习高管的管理视角和经验，加深对传化经营管理的认识和理解。

4大家论
每到年中，所有新经理将按职种划分成多个小组，从部门团队和业务管理者的角色，对自己担任新经理以来的工作情况、管理中遇到问题及今后的工作思路与改进方向进行简单的述职，集团董事会高管和外部专家将作为评委进行现场的点评辅导和书面的改进意见反馈。

图1 相同职种的新经理正在对工作中遇到管理问题进行陈述

5主管带
传化要求所有新经理的主管都参与到新经理培养项目中来，做到层层输出培训和辅导下属。在新经理培养期间，这些主管被要求每月定期对新经理进行绩效辅导、评阅新经理的培训作业并做出反馈、监督与评估新经理训后的改进与行动计划，努力为新经理创造学以致用的环境。与此同时，对下属经理的培训、辅导和保留永远是传化考核高级经理人最重要的一项指标。

图2 生产中心主任在生产现场指导新任生产经理

6系统评
根据“选培考用”四位一体的原则，培训项目结束时，传化将对当年所有新任命经理进行传播力和胜任力评价。在传播力评价中，传化要求每一位新经理都必须能在大集团的高度，深入了解传化文化、品牌、战略和事业发展，要能够做到在认识上准确理解、在传播上说得清楚、从行动上执行到位，传化不允许任何一名经理人在对外传播时有“讲不清楚自己企业”的情况发生，因此每年都会采用情景模拟的形式的新经理进行传播力测评。在胜任力评价中，传化以新经理能力模型为标尺，采用360度评价和民主评议的方式对所有新经理进行评价，并结合该名新经理的全年业绩对其综合考虑其职业发展，一部分新经理成功度过“试用期”，将走上更大的管理舞台；同时也有一部分新经理被证明更加适合向专业通道发展，在这个时候也会卸掉“经理”名号的重担，专心的去从事专业工作。

Step3 经理人通用管理技术培训：职业经理人的基本功修炼
传化在事业持续发展过程中，对企业战略、商业模式、管控体系等方面都进行了深入的研究和探索，在微观管理的管理技术和方法上也有了很多的运用。但作为一个多元化的综合型企业集团，怎样运用合理的、统一的管理技术和方法对于集团整体的运行效率高低有着重要的影响，同时，是否熟练是运用科学的管理工具开展工作也是一名经理人职业化程度高低的具体表现。因此，传化每年定期与国内著名管理咨询公司合作开设培训项目，要求中高级经理人队伍必须培训掌握系统、专业的通用管理工具，主要包括战略分析工具、思维工具、问题分析工具、任务工具等这些具体的管理工具的应用（见图表5）。

图表5经理人通用管理技术培训内容

Step4 专业经理培训：内行领导内行
传化认为，一个懂专业、懂业务的管理者，必然在工作中比“空降兵”付出更小的沟通成本和更容易得到下属的认可，从而能更大程度的发挥出整个组织的战斗力。因而这一层次培训主要是加强经理人的专业管理能力训练，目的是将经理人培养成为其所在领域的行家。
培训主要依据基于任职资格的专业培训体系来完成，由产业型经理、业务型经理、职能型经理等三大经理系列组成。培训以集团下属各企业、各职种围绕“缺什么补什么、做什么学什么”的原则以“工作研讨、选派外训、绩效会议、自我学习”等多种方式结合各职种的专业培训体系自主开展培训与学习，从而帮助经理人不断提升其专业管理能力。

Step5 中高层经理人培训：走出去与请进来
中高级经理人培训主要面向集团与下属企业高层以及优秀中层经理。由“商学院计划”和“海外培养计划”等两大“走出去”培训项目组成，这一层次培训的目标是培育懂战略、善经营、会管理、能带兵的复合型经理人。
在商学院计划中，传化将商学院项目划分为EMBA、MPACC、MBA、EDP四个子项，每年根据学员特点和培养要求选派多名的优秀经理人到不同的商学院进行不同项目的学习，同时也会根据实际需要，采取“请进来”的形式，与知名商学院合作在企业内部联合开设培训班。
而海外培养计划的目的在于开拓经理人的国际化视野，和对跨文化管理和体认。传化每年会选派超过50人次的经理人分期分批赴香港、美国、日本、法国等境外进行带薪学习与考察。

Step6决策层培训：在碰撞和交流中学习
受训对象层面越高的培训，其形式越是开放和多元化，因而传化整合多种资源、借助多种形式来进行高管培养。这一层次的培训对象为集团董事会成员和各下属企业总裁，主要由头脑风暴、俱乐部计划、高端论坛等三大培训项目有机组成，目的是培育高层的前瞻性、决策力、领导力和管理视野。
头脑风暴：传化定期邀请行业专家、专业学者、政府官员、企业家等各界人士与传化高管进行对话，以传化重点工作项目、发展瓶颈、管理困惑、实际案例导入，通过思维碰撞，达到开阔视野的目的。
俱乐部计划：传化与行业协会、高校院所长期保持良好的合作关系，多个传化的高管都在行业协会、高校联盟中担任职务，以此达到信息共享、人脉拓展和经验互学的目的。
高端论坛：传化定期派高管参加各种高端论坛和学术研讨，以便获取最前沿的企业经营管理信息和理念。

本着培训全员覆盖与重点培养的原则，在各级经理人培训体系之外，传化还在逐步完善基于任职资格的专业培训体系并丰富其他培训产品和培训形式。例如：
传化目前已建立了数十条覆盖新员工、职能管理、生产、市场营销、研发、专业技术、等各职种立体式、开放性、有传化特色的培训体系，为企业人才梯队建设与员工的可持续发展提供了良好的机制和平台。
传化对新员工建立了 “新员工369入职管理计划”，该计划由入司培训、上岗培训、入职指导人计划、工作满意度沟通计划、新员工跟踪评价计划等多个项目构成，对新员工入职期间分30天、60天、90天三个周期进行系统地引导，以帮助新员工尽快融入传化、适应工作环境、有效开展工作。
传化每隔一年都将举行全员技能大比武活动，以岗位练兵、技能比武来营造推动“比、学、赶、帮、超”的良性竞争氛围。通过技能比武，让很多员工看到了自己在岗位上的价值，进一步增强了工作成就感和事业荣誉感；也让不少的员工看到了差距，找到了不足，明确了技能发展和岗位成才的方向。
在自己的核心业务领域化工方面，杭州市化工行业职业技能鉴定站早己落户传化，传化可以根据国家职业资格编制传化特色的化工技术工人职业资格，并自己培养讲师和开发课程对化工技术工人进行职业技能培训和职业资格鉴定，最终颁发全国通用的国家级职业资格证书。在刚过去的2008年，传化就培养出了数百名中级技工进入各个下属化工企业的生产岗位。

传化致力于打通从一名刚入职的新人成长为操控全局的高管或独挡一面的专家的职业发展路径，而在这一路上，这些基于任职资格的专业培训体系和逐级的经理人培养开发体系将成为人才快速成长最强大的源动力，真正实现从骨干到CEO的培养目标。

传化早在1995年就提出了广义的“社会责任”理念，认为员工培养不仅是企业实现战略目标的重要手段，也是企业承担社会责任，做好企业公民的重要方式。如同1995年就开始的校园招聘一样，对人才培养的探索和实践也伴随了传化20余年的发展历程。传化董事长徐冠巨曾说过：“传化从零起步，有了人，才有了今天”。因而传化将继续把人才培养作为培育企业核心竞争力的第一纲领，实现组织与员工的协同发展。

[原创]培训体系设计：以岗位任职资格为本

Sat, 21 Feb 2009 00:49:25 +0000

2009年1月刊

培训体系设计：以岗位任职资格为本

    一套行之有效的专业培训体系，可以帮助企业员工系统地、有针对性地提升职业技能与职业素质，使之适应企业发展的需要。这也对培训部门提出了培训向系统发展、向专业集中、向工作贴近的要求。

    培训体系不是简单的课程堆砌，其实质是企业对某类人才的培养发展机制。根据企业总体战略目标，明确该目标下对企业某一职种人群（如营销职种、应用技术服务职种、财务职种等）的功能定位与职责要求，基于组织总体要求提炼出完成企业战略目标所需要具备的知识、技能、素养与经验成果，并以此为依据将人员分层分类并进行有针对性的培养，其核心目的是培养实现企业战略目标的核心能力。因此，培训体系是一种企业人才能力培养机制，其建设的关键点在于以下五点：

    明确职种的功能定位与职责要求

    公司战略决定企业培训发展方向，培训永远依附于企业战略目标而不可能超越企业战略目标而单独存在。此外，单个培训体系的适用范围应该是企业里某一类工作性质相同的职种人群，如营销人员培训体系、技术服务人员培训体系、财务人员培训体系等。因此培训体系开发的第一步是了解企业的使命和战略目标，分析并明确本职种的功能定位和职责要求，即搞清楚为实现企业战略目标，需要这个职种要做些什么工作和提供什么成果，要培养出具备何种能力的人才。在这一步骤中，培训部门需要与该职种业务部门一起，对企业高管、战略管理部门等进行访谈，同时分析企业长、中、短期发展规划，自上而下地明确企业战略目标下对该职种的核心能力要求（见图1）。在这一步中，培训部门和业务部门要共同回答两个问题：企业的战略目标要求我们职种做什么？为了实现战略目标，我们职种需要什么样的人才？

    以岗位任职资格为依据

    基本的职位体系和岗位能力模型是人力资源管理的基础型平台。职位体系通过对企业内各种人群的工作属性、素质种类、工作流关系、报酬取得方式的划分，明确了企业的职类、职种和职位，为人员的分层分类提供依据。培训体系建设的前提是能清晰界定员工属于何种职类（管理类、研发类、作业类），何种职种（营销、技术服务、财务），何种职位（培训生级、专员级、经理级）。

    岗位能力模型则提供了企业战略目标下对某一职种的综合要求，包括不同的知识、技能水平、职业素养和经验成果，因此根据岗位能力模型基本上可以推导出培训课程（见图2）。但这里常出现的问题是，一个职种里从培训生到资深经理共分为6个级别，如何在培训体系中体现出这6个级别的差异？关键在于，岗位能力模型与一般工作说明书重要的一点区别是能力模型明确了各级员工的行为标准，即不仅规定了做什么、怎么做，还规定了每一级别要做到什么程度。不同级别员工之间，即使工作范围和内容相似，工作要求程度也有所不同，因而程度的差异决定了不同级别员工对培训课程学习深度和掌握程度的差异。同一门课程，不同级别员工的学习要求也是不一样的，低级别的员工要求了解、熟悉，高级别的员工要求掌握、精通等。

    此外，在根据岗位能力模型设计培训体系时，也不能脱离开员工的能力现状，做好该职种人员的学历结构、专业匹配结构、工作经验结构、人员流动情况的分析，以便使培训体系更具可行性。

    培训与员工职业发展相结合

    培训体系的一项基本原则是培训与职业发展相结合，员工在哪个级别，就接受哪个层面的培训，或者接受了哪个层面的培训，就至少应该有往那个级别发展的倾向和可能，两方之间不能错位。在岗位任职资格中，一般都会明确某一职种内的各种职级，假设营销职种中有如下6个级别：销售培训生、营销员、营销主管、营销经理、高级营销经理、资深营销经理，那么培训体系也应遵循相应的分层分类原则，划分6级并相互对应，同时每一级别的培训内容要有内容、程度、形式的差异。

    从培训内容上划分，职级越低的员工，培训内容量和信息量越大的；越到高级，内容越应该聚焦到少部分核心内容。

    从培训程度上划分，职级越低的员工，着重在基本知识面的培养，对其考核的要求也是了解即可，一般试卷就可对其进行考核；越到高级，越侧重知识背后的规律掌握，对其考核要求应该是融会贯通，需要通过岗位陈述、行动评定等方法综合考核，对考核人员要求更高，一般只有该职种的内部首席专家和外部权威才拥有考核权。

    从培训形式上划分，职级越低的员工，偏重课堂讲授式的培养与OJT师带徒的方式，强调的是系统性与及时性，同时以内部培养为主；越到高级，越侧重发散性和开放性的案例式培养，同时尽量多可能的外派学习和转训（见图3）。

    建立完善的培训管理与保障机制

    为了保证培训体系的正常运转以及学员、讲师双方的积极参与，培训体系要附带一套管理办法，管理办法至少要包括对课程和人的管理。

    管理课程比较好的做法是为每一项课程建立课程卡，课程卡对课程的全部属性做出了规定，包括：课程编码、课程系列、课程名称、课程性质、时间安排、课时、培训形式、考核形式、责任部门等，课程卡积累多了可以编制成课程手册。从员工角度来看，能清晰地了解到企业给自己提供了哪些培训资源，其中又有哪些是自己当前阶段需要完成的；从培训部门角度来看，可以全面地掌握该培训体系中的课程信息，对培训体系中的知识组成做到心中有数。

    对参训对象的管理中，一种比较有效的做法是把培训与任职资格晋升相结合，培训部门可在任职资格定级评价管理制度中做出如下要求：一、修满XX学时方能取得申报任职资格高一职级的资格；二、培训出勤率超过XX%方能取得申报任职资格高一职级的资格；三、未修满相应职级的培训课时，做任职资格降一级的处理。

    同时，为保证专业培训师资来源，也可做出如下要求：某一职级以上人员（一般是经理级），当年培训输出课时未满X课时，做任职资格降一级的处理。

    动态维护培训体系

    培训体系的实质是企业不同阶段下的能力培养机制，企业总体目标、发展水平、外部环境的变化都会带来对员工能力要求的变化；没有一成不变的战略目标，同样没有一成不变的培训体系。因而要动态对培训体系进行修订，一般原则是以某职种的最高管理者或首席专家为培训体系建设与修订负责人，培训部门作为监督考核与指导部门，根据企业成熟度与该职种成熟度设定修订周期。发展相对稳定、业务流程相对固化、职种水平相对成熟的企业可以把培训体系修订周期设定为12年，反之，企业处于高速发展、组织结构和业务流程不断变化，其新职种、新角色、新功能不断涌现的情况下，可以缩小培训体系修订周期，以保证培训体系能即时满足企业人才培养和发展的需要。

我最喜欢的影星和电影

Tue, 13 Jan 2009 16:07:59 +0000

我看电影的目的很简单，就是放松，所以我基本上不太看文艺青年的片子，觉得看了要睡觉，3年前540曾给推荐我看一部《Big fish》的片子，看得我是欲哭无泪，在N次看睡着之后，才把这种魔幻主义的现实片看完，就因为这样还经常被MM数落说没品，没品就没品吧，反正只要自己爽就行了~

我最喜欢的电影和影星，看看和你是不是同道中人？

杰森.斯坦森

不管正角反角，都是那种很MAN的感觉，磁性嗓音，腱子肌肉，硬朗的风格，太帅了，我比较喜欢这种特点明显的演员。《非常人贩》系列里打得天花乱坠，《意大利任务》打得也很精彩，但是在《银行大劫案》里细腻的表演又让人感觉这个英国前国家划艇队的队员是大有前途的。还有，我觉得他和李连杰演的《游侠》也很棒，但不知道为什么豆瓣上评价这么低。

韦斯利.斯奈普斯

《刀锋战士》让我觉得这个黑人比丹泽尔.华盛顿酷上一百倍，《战争的艺术》、《7秒钟》都让人感觉这个黑人是文戏武戏都拿得下来，期待《刀锋4》，里面杀僵尸太过瘾了。

马特.达蒙

之前看过他的《赌王之王》，喜欢得不得了，觉得他演戏特别真实，特别不做作，特别到位。后来看他的波恩系列，觉得动作片能拍成这样，真是到极限了，尤其是《波恩3》里指挥记者躲开追杀那一段，太智慧了。。在《罗汉》系列里的表演也很棒。

尼古拉斯凯奇

又是一位天王级的人物，对他就不用多说了，全能级的，演啥像啥，《战争之王》里的军火贩子，《先知先觉》里的特异功能者，《风语者》里的上校，都被他成功塑造为经典人物。不过，凯奇大帝近两年的片子不咋地，似乎《空中监狱》和《夺面双雄》之后就有江河日下的感觉，《曼谷杀手》更是烂到掉渣。希望凯奇大帝能东山再起。

爱德华诺顿

他也不用多说了，一直是一位很能带着观众入戏的人，从与马特.达蒙合作的《赌王之王》，与布拉德.皮特合作的《搏击俱乐部》，还有《红龙》，包括最近的《无敌浩克》，觉得看他的戏真的是一种享受，他是真正把演戏和人生结合起来的人。

威尔史密斯

真正的天王终于出场了，无论是杀得风生水起的《I,Robot》，扣人心弦的《全民公敌》，还是赚了一地眼泪的《当幸福来敲门》，又或是几乎一个人自己和自己演下来的《我是传奇》，这才是好来坞票房的保证，真正的黑王子，只有他，能把坚硬如铁和柔情似水同时演绎得那么恰到好处。

本来Brad pitt也不错，但他是个反艺人，所以不喜欢他。

下面是电影系列：

说到最棒的电影，请先把《无间道》、《指环王》、《哈利波特》这些商业大片和所谓中国第五代导演的电影从你脑中统统删除。我目前最喜欢的几部电影是：
《黑鹰坠落》－最真实、最感人的战争片
《飓风营救》－看完会很爽的动作片，啥叫神挡杀神佛挡杀佛，这部片子会告诉你
《搏击俱乐部》－史上最强人格分裂片
《蝴蝶效应》－导演太强了。。。。
《半支烟》－很半支烟的感觉，淡淡的，为了喜欢的人能做任何事情~

图书馆的管理故事

Wed, 03 Dec 2008 11:01:35 +0000

思路源于540，如有雷同，纯属故意

我曾经就读的学校有一个七层楼高的图书馆，里面藏书非常多，学生进去之后要找到想要书很不方便，经常要从楼上一直找到楼下，把每个书架都翻遍，很麻烦。因此，学校为了方便学生寻找书籍，在每层楼放置了一台公用电脑，并配备了电脑桌椅，可以让学生非常顺利的在图书馆网络上查询图书馆有哪些书，分别在什么哪一层楼的哪一个书架。

这样一个便民的措施，在实施的时候却变了样。本来图书馆希望学生迅速查完目标书籍的信息之后就离开，让每个有需要的人都能轮流用上。但一些学生坐到电脑前就不走了，漫无目的的在图书馆网络上海量的书籍信息中漫游，一用就很长时间；甚至一些没有电脑的学生开始把需要电脑完成的作业带到这里来做，结果造成一个学生在电脑前一坐就是几个小时乃至更长，真正想用、要用电脑的人用不了，不该用的人却占着电脑用。

图书馆一开始的对策是在每台电脑上贴了一个标签说明，大意是让学生找到书籍信息后立刻就走，不要长时间占着电脑。结果可想而知，面对这个没有任何保障机制的说明，学生们根本置之不理，情况没有任何改善；过了一段时间，图书馆又想了一个办法，雇了一个人，专门在图书馆各层之间来回巡逻检查，看到用电脑时间过长的学生，就去责令其离开，结果反而更不好，一方面雇人增加了人工成本，另一方面很容易和学生发生争执，造成大家对图书馆服务的不满。

如何让电脑发挥出该有的作用并将其作用最大化？如何让学生自觉自己的行为？如何让更多有需要的人都用得到电脑？这个管理问题让图书馆领导很是头痛，一直没能解决。

后来听说图书馆工作人员把这个问题发布在学生论坛上，一个学生提出了解决方案。解决方案很简单，只有一句话：把电脑前的椅子撤掉，让每个来用电脑的人只能站着使用。这样一来，对电脑可用可不用的人就会选择不使用电脑，有需要用电脑的人也会选择查阅完了书籍信息立刻就走，不会去选择站着用很长时间电脑，这样就不会影响到其他人的后续使用，最终让每个有需要的人都能及时用到电脑，电脑真正发挥了对学生的服务作用。

我们在管理中更多会把简单问题搞复杂，问题解决不了就考虑增加设备、增派人员或者增加某些措施等“做加法”的办法去解决，但做加法相应会带来管理成本的上升和后续问题的增多，有时候做做减法，是不是也同样有效？

[原创]深度汇谈引发高效培训研讨

Tue, 18 Nov 2008 13:50:09 +0000

《培训》2008年11月刊

深度汇谈引发高效培训研讨

    研讨交流是企业培训中常用的形式，组织者本意通过与会者的经验分享、相互交流和头脑风暴，达到经验学习、知识共享的目的，并从中碰撞中新的观点和思路。但实际上，企业培训中的研讨活动，由于受制于“组织学习障碍”及组织中的各种政治困素，非专业的组织者和主持人的又不懂得如何消除与会者的心理防御机制，导致研讨会气氛拘谨，主持人手足无措，与会者如坐针毡，研讨中内容和观点贫乏，一场知识性的研讨会被办成了吃大锅饭般每个人轮流发言的领导关怀会，用零点咨询董事长袁岳的话来说就是“很少人参与、极少数人发言、几乎少得可怜的人提供出了有价值的意见。”

     当一场培训研讨没有观点产出、没有知识分享、没有碰撞讨论，便可认定是一次无效的培训。培训研讨的组织者应考虑的是，如何在研讨中发挥与会者的主动能动性，让沉默的大多发表意见，而不只是少数活跃的意见领袖和辩论精英参与其中。鉴于此，研讨活动的组织者有必要掌握一定的深度汇谈技术，以便在研讨活动过程中降低与会者的心理防御机制和各种顾忌，让成员自由的发表观点和交流经验，并能通过一定的探询方法深入挖掘与会者的知识经验，让团队学习更加深入。

    深度汇谈技术是一种团队学习和培训技术，它能让一个团队的所有成员，勇敢的发表自己的观点和认识，发挥团队思维能力。其目的是用团队思考代替个人思考，得出更加全面的答案。该技术在培训研讨中可以有以下几种应用，从而形成富有成效的研讨：

一、率先抛出观点
    任何一场高效研讨，一定要事先设定至少一个主议题，并且提前安排一个与会者做主题陈述。在没有人事先抛出观点的情况下，主持人一句泛泛的“大家都来谈谈自己的意见”，引发的只会是大面积的沉默。因为在团队学习中存在一种“习惯性防卫”，它是隐藏于人们心智模式中根深蒂固的习性，人们倾向于不说出真实想法以免受到嘲笑或威胁，它是团队学习中最大的障碍，“习惯性防卫”在培训研讨中会通过以下几种情况表现出来：
    1、为了不被人嘲笑，不提没有绝对把握和自己专业领域的问题
    2、为了不被人认为难以合作，不提有分歧性的问题
    3、为了不得罪人，不提质疑性和要求别人做出专业回答的问题
    4、为了不在自己的观点上引发争论，只发表折衷性和模棱两可的意见

    因此，为了消除“习惯性防卫”，培训研讨一定要事先安排一名与会者先把自己的观点和想法在众人面前发表，以便传递出开放和对等信号，同时也是树起一个靶子让大家来打。但第一个观点陈述者很可能是研讨发起者或主旨意见的代表者，在发表观点时往往显得非常自信，而且会做非常多的准备，陈述逻辑可能会很严密、信息也很充分，这种自信和准备充分后的专家式发言会让后面的与会者启动心理防御机制，认为观点己经被专家认定，压力徒增，不愿意再发表自己的观点，于是难以开展有效的学习活动。

    所以，第一个人在发表观点时，应该更多采用征求意见的形式而非专家教育的形式，应多使用征询的口气，在发表观点过程中碰到提问和质疑时，应该对提问者表示鼓励和感谢，观点发表结束后还应表明该观点尚不成熟，仅代表个人想法，做抛砖引玉之用，希望在研讨会上大家能够多加批判，以便使观点更加完善等等，从而降低与会者的心理防御。

二、建立信任机制
    当主题抛出后，随即进入研讨互动环节，在互动环节往往又会出现新的“组织学习障碍”，即因为企业中的职级关系和组织中的政治因素，导致很难互动。与会者不确定自己的观点是否会有悖于上级领导的观点和企业近期的“风向”，于是倾向于不发言，或等待上级领导发言完毕后自己在根据情况做观点顺应的补充。这种情况说明，研讨刚开始阶段，与会者还处在观望期，不会立即信任他人，对周遭事物比较敏感，有很强的自我防御心理，生怕“祸从口出”对自己不利，不愿意充当第一个发言的人，因此研讨组织者要着手塑造信任机制。

    塑造信任的一种办法是组织者在研讨开始前要求大家做到“感谢原则”，其内容是：在研讨活动中，当有人赞同你观点时，你应该保持沉默（研讨中应避免建立意见联盟）；当有人质疑你观点时，你应该说谢谢；当有人严重反对你观点时，你应该说非常感谢。这样才能建立安全、轻松的沟通氛围，化解讥讽和嘲笑。同时，组织者也可事先确定好第一个参与讨论的人，即寻找一个合格的“托”。“托”的使命就是在别人主题陈述结束后率先做一次发言,发言内容可以包括对之前主题的点评和自己想法的抛出，这个“托”的发言结束后，主持人和相关方要立即给予赞扬和鼓励，以便引导更多的人参与讨论。

三、主持人专业串场
    研讨活动由于其议题内容松散和流程非固定化的特点，内容、形式、方向、气氛等各种要素几乎都由主持人掌控，因此研讨活动对主持人的主持水平和专业功底要求非常高。研讨活动的主持人应该做好三项工作：引话题、抛问题、做评论。研讨活动主持人的水平体现在：能把话题引导出来并抛给与会者讨论，在讨论将近结束时做总结点评从而固化研讨成果。因此，研讨活动的主持人除了具备专业知识和主持技巧之外，还应该做好以下工作：
1、尽可能了解参会者的背景。
    包括学历、专业、从业背景、近期工作、性格等，主持人要根据这些信息去剖析参会者在研讨中可能持的立场和观点，这样才能在研讨活动做到心中有数，把话题精准的抛给不同立场的与会者，引发讨论和碰撞。
2、了解行业权威和相关者对讨论主题的评价。
    在研讨活动进入死胡同时（与会者有人钻牛尖或讨论己经偏离方向），主持人可以向与会者阐述行业权威和相关者对讨论主题的评价并要求与会者发表意见，这样可以很自然的把研讨活动拉回正题。
3、除开最后的总结评论，主持人应避免在主持过程中过多的发表自己的意见。
     主持人更应该去陈述事实，而把事实背后的背景、意义、规律交由与会者去讨论，这样能才更多更广泛的引发讨论和交锋，因为事实本身一般己经摆在人们面前，事实的背后的东西才有更大的争议空间。
4、主持人应该掌握简单的探询问话技术
    主持人可以通过一些探询问话，迫使与会者谈出自己内心的感受。如认为与会者发表的观点过于简单时，主持人可以说：“你的观点很有见底，我想大家都希望听得更详细点，请您再具体介绍下好吗？”在上一个人发表观点完毕后希望引起大家讨论时，主持人可以把话题引向下一个人说：“我们知道你是这方面的行家，请教一下你对这些观点有什么看法？”认为某与会者发表的意见背后还有故事可以深挖时，可以说“你为什么坚持你的看法？是否有一些案例在佐证？”
    当然，一般企业里集专业知识和主持水平于一身的人毕竟不多见，我们还可以在采取在培训研讨中设立特邀嘉宾的形式，将专业点评和主持串场的职责一分为二。让专家担任特邀嘉宾，让口才好，反应快，有主持技巧的人担任主持人，在研讨中主持人负责引导话题和调动气氛，特邀嘉宾负责就主持人交来话题进行点评总结，这样也可以达到比较好的效果。

    随着企业培训形式的逐渐多样化，我们要掌握一定的深度汇谈技术并将其应用在研讨中，要习惯用争论、群体辩论甚至批判等方式高效开展研讨，而现在这样无主题、无结果、泛泛式的研讨已经远远不能满足大家的要求。

[原创]《培训运营管理过程重于结果》

Sat, 13 Sep 2008 09:47:16 +0000

发在《培训》9月刊上的

培训运营管理过程重于结果

判断企业培训质量高低的主要指标是培训的针对性与实效性。针对性主要指培训项目是否立足于业务、服务于业务；实效性主要指是否安排了适合的人，在适合的时间和地点接受了适合的培训。但由于企业培训是一种无形产品，其针对性和实效性会随环境、时间等多种因素的变化而变化，所以，企业培训部门需要动态地审视和把控培训开展的情况，即时调整，以保障培训一直能够紧密围绕企业价值链各环节，做到培训支持工作、推动工作。因此，对培训运营过程进行管理非常重要。

　　西方把对生产到流通各个环节的计划、组织、实施和控制叫做“运营管理”，是一种质量保证的手段。而培训运营管理，则指培训管理者对培训需求、计划、开发、实施、评价、反馈等企业培训全过程的管理，保证培训组织方（培训管理者）、用户（员工）、客户（企业与员工）能够获得有针对性的、优质的、持续改进的培训服务。

　　企业培训运营管理体系一般由需求管理、计划管理、实施管理、评估管理四大子体系组成（见图1）。

图1

　　推动培训运营管理的实施，可以采用三种方法：抓计划目标→抓推动实施→抓队伍建设。

　　抓计划目标：

　　年度培训计划制定

　　每年11月份，培训部门可以开始组织制定下一年度培训计划。年度培训计划制定中要遵循支持战略、围绕经营、贴近业务的原则，以便从源头上把握全年培训方向的针对性，加强培训对企业重点经营工作的支持力度。

　　年度培训计划制定前需要进行组织、工作（岗位）、个人的三级培训需求分析。在组织需求分析阶段，培训部门要协助业务部门领会企业发展战略、长短期规划、工作纲要等文件，深刻了解整个大组织对部门的要求与部门年度工作任务与方向，并在此基础上分析制定出全年培训方向、指标、完成要求等。在工作需求分析阶段，培训部门与业务部门要共同对照岗位任职资格管理体系中的行为标准、知识标准、技能标准与专业经验成果，基于当前绩效改善和能力提升的角度，剖析岗位胜任力差距。由于年度培训计划反映的是业务部门下一年度总体能力建设的方向，因此培训部门与业务部门要更多侧重于组织需求与工作需求分析，个人需求仅仅反映了员工个体的一种学习意愿，只能作为了解员工职业生涯发展意向的一种参考。

　　当组织需求、工作需求、个人需求都明确后，可以采用5W2H的方式将需求形成计划，即：

　　培训项目（What）；

　　培训目的（Why)；

　　受训人员、讲师、责任人等（Who）；

　　培训时间（When）；

　　培训地点（Where）；

　　培训形式（How）；

　　培训费用（How much）。

　　各业务部门年度培训计划形成后，培训部门还需经过分析审核与整合优化，形成统一的企业年度培训计划，并以明文规定形式下发，按培训实施时间分解至全年十二个月，按月推动实施。

　　抓推动实施：

　　月度培训运营分析

　　全年的培训计划确定后，经过存档、编码、分解等工序，会落实到每个具体的月去实施，培训部门可以采用分析培训运营状况并形成报告的方法定期评价业务部门培训开展的状况。

　　培训运营分析报告一般由数据、报表、分析三部分组成。

　　数据部分包括：单月/累计培训项目数、单月/累计受训人次、单月/累计受训课时、单月/累计培训费用、年度培训计划完成率、内部讲师课时输出量、培训类别比例分布、培训形式比例分布等。

　　报表部分包括：现阶段企业重点经营工作、重要程度、当月培训对重点经营工作的支持点、受训人员是否是承担工作的人员、培训直接成本、培训收益点等等，其核心是要体现出培训对经营工作的支持。

　　分析部分要体现出业务部门培训工作的亮点与存在的问题。对亮点，提倡全员学习，对存在的问题，马上改进，以便即时掌握企业培训实施状况并做出调整，确保培训的方向性无误。

　　除了定期的年度培训计划制定与月度培训推动实施，不定期的培训专项审计也是促进培训效果提升的重要手段。培训部门可以根据培训开展状况，每季或每月确定审计主题，如培训审批流程执行情况、培训供应商分级情况、内部讲师课程输出情况等，做到以审促改。

　　抓队伍建设：

　　培训组织网络建设

　　现代企业人力资源管理的趋势是由人力资源部门主导的人力资源管理向业务部门主导的人力资源管理转型，企业培训实施的主体应该是业务部门而非培训部门。培训部门作为培训的方向引导者、目标确认者、结果评价者和氛围建设者，要在企业有效开展培训工作，仅仅依靠自己的努力是不够的，还需要将培训工作下沉，在业务部门建立培训组织网络。培训部门可以在每个业务部门建立一名兼职培训顾问，该培训顾问由业务部门中业务骨干担任，主要负责基于业务的部门需求调研与培训计划制订。同时培训部门要将兼职培训顾问这支队伍正式组织化，由此形成“横向到边、纵向到底”的培训组织网络，保证培训责任落地。

　　企业培训运营管理要取得一定的效果，培训管理人员不仅要具有一定的人力资源开发理论与培训管理专业知识，还要对企业战略、经营业务有相当的了解，这样才能与业务部门站在同一个高度去思考业务部门的能力建设问题，让培训紧密围绕、支持业务，使培训部门真正成为企业的业务伙伴。

[原创]《后备经理训练：传化人才的蓄水池》

Sun, 20 Jul 2008 12:29:14 +0000

2008年7月刊

后备经理训练：传化人才的蓄水池

    对于一个产业多元化、业务快速发展和组织结构快速变革的大型集团企业而言，要实现新业务的增长，选拔、培养高素质的后备经理人队伍，并以此为核心组建团队是关键。

    传化集团创建于1986年，经过20余年快速稳健的发展，现已成为一家以化工、物流、农业和投资等业务为主的多元化产业集团，客户遍及全球数十个国家，拥有近6000名员工。2007年，集团实现工业与服务业总收入103亿元人民币，利润近10亿。传化集团经过6年的探索和实践，初步建立了后备经理人培养体系，在传化突飞猛进的发展过程中，后备经理人队伍的建设为企业新业务发展源源不断地输送着人才。

    选对人比培养人更重要

    如果把经理人比做企业的“优才”，后备经理就是企业的“潜才”，从职位上看，后备经理主要担任主管、经理助理、高级专员等，属于中层经理“预备役”；从专业能力上看，后备经理几乎都是所在部门和事业部的业务骨干，在后备经理成长为真正的中层经理之前，对其实施专项的管理进阶训练，有助于为企业的高速发展期做好人才的战略储备，同时防止未受过专业管理训练的人员晋升到经理岗位后，出现无法胜任的情况。鉴于此，传化集团每两年都要从后备经理队伍中选拔一批高潜质者组成后备经理培训班，进行为期两年的训练，训练结束后再从中选拔最优秀者任命为中层经理。

    传化确立了后备经理的十大潜质特征，作为选拔的重要评鉴指标。
     一、文化认同。理解、认同传化的企业文化，并积极实践与传播。
    二、职业心态。职业心态端正，工作踏实，能潜心做事。
    三、主动性。工作中勤于思考并主动寻找工作任务，不惜投入较多精力采取行动。
    四、责任心。对赋予的岗位职责具备强烈的责任心，总是力图将工作做到最好。
    五、团队合作性。十分注重团队的目标和结果，并了解其他同事的需求，调整自己的目标以协助其他同事完成工作。
    六、专业能力。专业能力强，能妥善解决本部门关键复杂的业务问题。
    七、创新能力。有较强的职业敏感性，善于整合与优化能促进岗位工作开展的各类资源，对业务保持积极求变和改善现状的工作作风，用创新性的思维和方法开展工作。
    八、学习能力。好学上进，悟性高，善于通过学习更新自己的知识结构，提高工作技能。
    九、管理能力。能有效管理自己，在团队中有良好的组织协调能力和影响力，并愿意尝试管理。
    十、工作绩效。能高质高效地完成工作任务，在团队中工作业绩突出，是上司的得力助手。
    有了这十大潜质作为标准，才能保证选对人。

    不同角色的培养计划
    在选拔高潜质后备经理的同时，传化的培训中心也会逐年优化后备经理的培养方案（见图1）。基于对企业纲领、发展战略以及任职资格标准的解读，传化认为后备经理培养应该专注于三种角色的训练——管理角色、职业角色、专业角色，并辅以相应的培养方案。

    管理角色训练

    经理人最重要的四项管理工作是管人、理财、定目标、排计划，管理基本功的训练应该从后备经理就开始。传化认为，来自各个业务系统的后备经理，虽然工作领域不一、教育背景不一、知识结构不一，但都应该从理论高度系统地学习管理学课程，达到系统掌握管理学基本理论、方法、工具，形成统一的管理语言与管理风格的目的。培训中心将《管理学》课程划分为六个模块：管理者认知、计划目标与战略管理、组织与管理沟通、人力资源管理、领导与激励、控制与项目管理。这个模块几乎覆盖了管理学基本功的各个方面。同时，从外部师资库选择优秀的管理学讲师，深入传化内部进行调研，并从内部案例库中提炼相关案例，重新梳理教学大纲，每月定期对后备经理讲授管理课程。培训中心则负责在课后跟进培训效果的转化和应用。

    职业角色训练

    传化认为，经理人的职业化体现在认同企业文化、具备职业心态、掌握职业工具三个方面。首先，培训中心从内部讲师库中挑选集团高管，分别讲授《传化骨干的职业化修炼》与《传化骨干的职业道德操守》系列课程，从企业文化和价值观角度对后备经理进行思想认识的统一。其次，引入外部职业工具课程，包括系统思维、团队建设与发展、有效沟通、演讲与表达等训课程，加强经理人职业化工具的应用能力。再次，开设了“成长沙龙”系列培养课程，采用读书、行路、对话三个模块加强对后备经理的职业心态的锻炼。在读书环节中，一读《骨干是折腾出来的》，培养自我管理、自我施压、空杯心态；二读《世界是平的》，培养全球化思维与变革意识。在读书结束后，公司邀请内外部优秀经理人与学员进行读书分享会，在答疑解惑的同时实现绩效辅导。在行路环节中，由学员自主策划两次社会公益活动，通过活动实践传达企业文化的核心理念——“社会责任感”，培养后备经理的人文精神。在对话环节中，邀请行业权威、政府官员、专家学者定期开展专题对话、论坛，在开阔后备经理视野的同时激发他们的职业激情。

    专业角色训练

   职业经理人的基础必然是专业经理人，业务能力是所有经理人进行管理活动的根本。传化对后备经理业务能力培养由“给压力挑担子”工程、经营意识培养计划、轮岗兼职计划三部分组成。

   “给压力挑担子”工程

    在后备经理培养中，一定要界定清楚培训部门与学员的直线经理之间的责任边界。培训部门是人力资源开发方案的提供商，学员是培训产品，而学员的直线经理、所在公司是使用产品的客户。因此，直线经理应该成为后备经理培养的第一责任人，在培训部门提供共性培养方案的同时，直线经理要为后备经理提供专业能力提升与培训效果持续转化的平台。 “给压力、挑担子”工程正是在此种认识的背景下实施的，其实质是组织或直线经理在后备经理成长过程后为其提供挑战性的工作任务，帮助后备经理拓展工作的长度和宽度，在完成工作任务的过程中培养其多方面能力。当80%的能力碰到了100%的舞台，自然产生20%的能力提升空间。在实施过程中，后备经理与其直线经理会共同协商制定一定具有挑战性的工作任务，规划阶段性工作方案并明确完成时间，直线经理在工作任务实施期间内给予辅导帮助，培训部门实时关注辅导效果，帮助后备经理能够“在战争中学习战争”。实践证明，这种“拔苗助长”式的OJT培养方式卓有成效。

    经营意识培养计划

    在传化的任职资格管理体系里，中层经理与高层经理之间的任职资格标准差异并不仅仅由专业能力的高低来判断，更在于对经营发展、组织绩效的理解程度上。企业是一个经营组织，任何企业行为背后都是为了组织绩效的达成，后备经理在向中、高层经理人进阶的过程中，培养与企业高层管理者同一高度的思维是非常必要的，否则可能出现为工作而工作，工作与企业组织绩效的关联度低，追求效率而忽视效果等短视行为。培训中心为后备经理开设了经营意识培养的系列课程，包括《企业治理与战略》、《企业的语言-会计与财务管理》、《企业利润的来源-认识营销与客户》、《企业法律风险与防范》四门内部标准化课程，并从内部讲师库挑选包括集团总裁、财务总监、营销副总、审计部总监等内部讲师为学员讲授，以保证来自不同事业系统的后备经理形成对战略、经营、利润、财务、成本、营销、客户、风险等企业经营要素的认知，能站在经营者的角度去思考自己的工作。

    轮岗兼职计划
    经理人在管理过程中常出现一种问题，即过于关注自己所在的小团队绩效，忽略整个大组织的绩效，由此形成的部门间内耗及管理成本上升。这是吞噬企业效率的源泉。传化从2004年开始逐渐启动了面向后备经理与经理人群体的跨部门、跨企业兼职轮岗计划。培训中心每年会整合全集团资源，在全集团范围发布一定数量的轮岗兼职岗位，这些岗位几乎覆盖了研发、技术、生产、营销、职能等企业经营价值链的各个环节，后备经理可以根据自己需求选择一项轮岗兼职岗位，并在该岗位的导师指导下进行轮岗兼职工作。传化每年都会有30-40名后备经理参加这样的兼职项目，如研发系统的后备经理走向生产一线轮岗兼职，生产系统的后备经理走向市场轮岗兼职。对后备经理来说，不仅掌握了多岗工作技能，也培育了内部客户与合作意识；对企业来说，这实现了组织内耗降低并加强了部门间的协同。

    导师计划后备经理的成长伙伴
    后备经理向经理人进阶的过程，实质上是业务骨干向团队管理者的转型过程。在这个阶段，如果有一名经验阅历丰富的高层经理对后备经理进行一对一辅导帮助，转型过程将顺利得多。培训中心据此启动了导师计划，为每名后备经理配备了一名专业对口的导师，导师来源于企业内部中高级经理与各领域专家。对后备经理而言，导师是多种角色的集合体：实际问题解决的教练，知识传承、技能辅导的老师，视野拓宽、经验学习的顾问、咨询师，职业素养、为人处事方法培育的榜样，在人生、职业发展、工作困惑上交心的知己朋友。在实施过程中，导师会经常与后备经理进行有效的沟通并保持其他良好的辅导渠道，帮助其制订职业生涯计划并促成实现。

    在后备经理潜质特征与培养方案确立后，培训中心会启动选拔、培养、考评、任用四位一体的培养体系。首先，在全集团范围内开展高潜质后备经理选拔，选拔程序包括组织推荐与直线经理推荐、360度评估、背景调查、素质测评、绩效陈述与综合面试。每年都会从数百的后备经理队伍中挑选数十名的高潜质后备经理，以班级化形式组织培训学习。同时，在培养过程中通过考评再度发掘人才，考评内容包括学习效果评价、职业锚与职业倾向测评、文化匹配度测评、管理潜力评价等。最后，根据测评结果向学员开具职业发展建议书，同时呈报集团高层审阅，作为从后备经理队伍提拔中层经理人时的重要参考依据，实现培训与人力资源开发、职业发展的有机结合。

    这么多年的实践，使我们深切地感受到，后备经理培训作为企业经理人才的蓄水池工程，要成功实施，仅仅靠培训部门的工作是不够的，一方面企业和直线经理都要高度关注后备经理的成长，要积极为后备经理提供培训效果转化的平台；另一方面培训部门提供的专项培养方案仅仅承担进阶训练的职责，更多基于胜任力的学习和提升要依靠附着于任职资格标准的培训体系，并且需要直线经理与推动和实施。只有当业务部门直线经理真正担负起“下属培养的第一责任人”角色并具备相应技能时，企业人力资源管理水平才能够提升，才能从“事业拉动人发展”转变为“人推动事业发展”。

成长必定伴随着痛苦

Sun, 20 Jul 2008 09:12:16 +0000

12天，终于从部队回来鸟。曾雪问我是不是想不开，去当兵了，我想想有这种可能，如果哪天我真的顶不住种种压力，也会一咬牙就去了。部队是个锻炼人的地方，虽然这次的学员不是我，是公司08年校园招聘的百来号应届生，但我觉得感触最多的是我，收获最多的也是我。

12天里，有每天38度高温下的训练，有军姿，有擒敌拳，有交流会，有拉歌，有十三公里加一座山的拉练，有资源极度紧缺下办的一台笑到爆掉的文艺汇演，每个项目，我都和学员一起经历过，现在想想这些东西确实是一种财富，除了感受这才85后竟然如此有才，更多的时候，我感受到一种团队，一种协同，一种服务，一种坚强，而这些，恰恰是活了23年的我，最缺少的东西。

一个女生，身体不太好，10天的军训里晕倒8次，甚至送进医院，但仍然咬牙挺了下来，我在想，如果是我，是否有她这般卓绝的毅力？

一个男生，在每天训练量如此大的情况下，指挥着整台晚会，在过程中受到种种批评和压力，仍然坚持着办好了晚会，我在想，如果是我，在这种压力面前是否会失控？

最直接的是，我冲动的性格在部队里暴露无遗，也许是因为从小踢球都在踢前锋的缘故，相比团队协同作战，我更喜欢也更擅于一个人冲锋陷阵，在以进球论英雄的前锋岗位，这是合适的，但在工作中，这样的做法会伤害到很多人。毕业一年来，可以说每天我都在忙着打仗，从来没有静下来认真的想想，自己有什么是要去调整和改正的，总是付出了代价，知道了痛，才会被逼着去改一改。前天回来，一根紧绷了12天的心放了下来，全身无力，这两天一直在自我批评和检讨中度过，设身处地的为别人想一想，我才知道我的一些做法其实让人很难过，真是搞不明白活了23年，为什么现在才明白这些道理。黄队长说：成长必定伴随着痛苦，或许这是成长必须经历的一部分。幸好的是，我在23岁这年明白了。

不要隔空比武

Sun, 08 Jun 2008 11:14:29 +0000

一直以来我都比较喜欢看对话类和辩论类的节目，可能是从小就唯恐天下不乱，我特喜欢看到两方坐在那里争个你死我活，主持人像个傻X一样被晾在边上。

咋天看中国对卡塔尔，看得添堵，在第N次发誓不再看中国足球之后，我跑去看腾讯的一个访谈节目，一方是这次地震中丢下学生狂奔而出的老师范美忠，人称“范跑跑”，另一方是一个高校教授，双方引经据典，一阵PK，很过瘾。

看到后来越看越不对劲，发现双方越扯越偏题，哦，不是偏题的问题，是双方的“题”不是同一个，一个在说A，另一个在批判B，看似双方说得很精彩，实际上压根儿说的就不是一回话，成了猿月说的“隔空比武”。

我们工作中时常可以看到这样的情况，两个人争得面红耳赤，实际上大家说的东西完全两码事，不在一个界面上。好比两个剑客比武，双方一剑刺出，刺到了对方身边的树上，却把树当做人，一阵狂批乱刺，然后骂：“刺死你丫”。So，我们在和人对话时，首先要分别两个人是不是在同一个界面上，说的是同一个点，否则就没了效率。

PS:前天K歌，放在PP

《第三种生存》

Sun, 01 Jun 2008 13:05:30 +0000

咋天一口气看完了王志纲的《第三种生存》，说实话，我不太爱看搞咨询的人写的书，至今就看过两本，还有一本是赵民写的《咨询真相》，与企业家写的书比起来，这帮子咨询师显得太虚，书里大道理太多，总结太多，所谓的名言太多，我还是喜欢看《野蛮生长》这样的，真实，有血有肉，代表性相当强，毕竟写自己经历过的事和写别人经历过的事，读者感觉是不一样的。

王志纲是贵州人，这是俺去看的主要原因之一，书的封面搞了个“社会经济观察录”，说实话，看到这个小标题我心里就感觉比较怪，多大的口气。看完书后比较失望，字里行间透着自我标榜和广告，我愣是没看出“社会经济观察录”相关的东西。而且里面一些观点有点偏激，咨询是服务行业，和社会主流价值观偏差太多迟早死掉，或许前两年装愤青骗了几个粉丝，但现在是不兴这套了。

只有超越才能征服

Tue, 20 May 2008 10:48:23 +0000

同事平安回来了，看到了带回的照片，感叹的是，在车严重毁坏与山体滑坡和泥石流的同时，照片里记忆的却是他们乐观的笑容。

客观环境逼迫他们必须果断扔掉一些诸如电脑类的重物，轻装上阵方能逃离卧龙，其中一位同事保留了一样东西：家里的钥匙，他说钥匙在，就一定能安全回家...

我想，这就是他们能平安归来的原因。

工大街球

Mon, 19 May 2008 14:08:04 +0000

咋天把工大之行的顺序颠倒了一下，先游泳，再踢球，但是发现有问题，游泳馆里可以看到下面的足球场，发现很多人开踢了，于是游着游着就坐不住了，才一个小时就赶紧换上装备跑了下去。

踢街球时组队是有学问的，一个球队的人员构成往往是一个小区域性社会的众生相，不同的人，不同的位置，扮演了不同的角色，有些人是老黄牛型，专干脏活累活；有些人是各管一块型，只管自己一亩三分地，不越雷池半步；有些人是出风头型，出彩的事他干，别的事他不乐意；有些人是理论家型，自己踢的不行，上来就先指指点点，GGYY；还有些人是领袖气质过盛型，上来就想当队长，结果水平不够硬，别人不服他。足球场做为透明的、大众化一个专业竞技场所，任何管理行为都是建立在专业基础上的，足球队的队长基本上是队里技术数一数二的，球场上永远不可能出现外行领导内行这回事。

所以，要上赛马场，接受众人审视，底子还是要过硬的。

工作是一种生活方式

Wed, 07 May 2008 23:12:57 +0000

选择什么样的公司,先择什么样的工作,实质是选择什么样的生活方式.

人生最可怕之处莫过于生命的不可逆,经济学上说叫机会成本,我们总是想在最短的时间里体验和尝试更多事情,但现实是不可能.我们选择了某个公司和某个工作,就意味着我们在一段时期内只能体验这个工作所带给你的生活方式,高密度?紧张?从而无法去体验更多的其他.

So,对于年轻人来说,职业的选择更加重要,因为很可能,你就在精力充沛,充满幻想和理想的今天失去了体验精彩生活的权利.同时,我们也要去多参加各种杂七杂八的活动,像玩游戏一样多去触发一些"机关",启动你的精彩生活

[原创]为什么大学大找不到工作

Thu, 13 Mar 2008 04:17:36 +0000

失业总是会带来经济下滑、社会治案不稳定等问题，而提高人民生活品质与构建和谐社会，充分就业是至关重要的一环，因此，今年的两会也将促进就业提到了前所未有的高度。但如今的我们，却面临着“大学入学率低与大学生找不到工作并存，招工难与工人失业并存”的奇怪悖论。

其实，劳动经济学对就业问题论述得很精辟，就业需求是一种建立在对产品、服务需求上的派生需求，也就是说，社会上存在对汽车的使用需求，才派生出了对汽车工人的需求，如果有一天社会不需要汽车了，那么汽车工人就会失业。

了解了这一点，我们就明白了为什么会出现前文中的悖论，中国这个制造大国正在承受制造业中“微笑曲线”带来的伤害，处于价值链的最低端的中国制造业，一直在用高能耗和低劳动力成本参与竞争，而在技术、研发、生产、加工、仓储、物流、营销整个大供应链中，我们能做的只是生产加工这些技术含量低的部分，而生产加工是不需要大学生的，大学生能发挥能力的平台应该是仓储、物流、营销等环节，但这些环节恰恰是我们想做而没有能力去做的，因此，我们的大学入学率（约2成）远低于美国（7－8成），但大学生毕业仍然找不到工作原因就在于此。

同样，招工难与工人失业并存也源于长期采用高能耗、低劳动成本的生产方式转型带来的阵痛，一方面生产成本持续上涨与各种“绿色生产”的政策法规不断出台；另一方面房市、股市的持续走高，大量原本用来投资实业的钱进入了“两市”，工厂不增开，工人必然失业。与此同时，工资长期低水平徘徊、工人权益缺乏保障、工人无法分享经济增长带来的收益又反过来造成了招工难。